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La nouvelle économie du contenu : Philippe Lamarre (TOXA & Urbania)

La nouvelle économie du contenu : Philippe Lamarre (TOXA & Urbania)

Pourriez-vous nous décrire ce que fait TOXA aujourd'hui, avec Urbania notamment?

 

Philippe Lamarre : En fait, tout ça c'est deux entreprises, avec deux modèles d'affaires distincts. 

 

Toxa, est une entreprise de création de contenus multiplateformes qui fait du contenu original, des projets convergents, des films, des projets interactifs. Des projets comme Fort McMoney, Disparus, Unique, etc. et des séries comme OuiSurf à Évasion, Montréal en 12 lieux à TV5, etc. 

 

En parallèle, on fait aussi du service : du contenu pour des marques, du branded content, des pubs, des contenus vidéos, des contenus magazine ou des capsules pour Ubisoft. On fait aussi des sites web pour des émissions de télé. C'est aussi souvent pour nos propres projets de contenu original.

 

Le vecteur qui nous différencie dans le marché, c'est vraiment notre préoccupation pour le contenu. On est pas des publicitaires, on est des gens qui font du contenu et qui parfois vont l'appliquer de façon publicitaire. Puis parfois de manière purement originale où on détient la propriété intellectuelle, ou encore comme exécutants. C'est un schéma assez large, mais ça nous permet de ne pas mettre tous nos oeufs dans le même panier et de nous adapter selon les vagues de l'industrie et les vagues financières du monde commercial. 

 

 

Vous avez parlé de deux entreprises ?

 

PL : Oui. De l'autre côté, on exploite une marque média qui s'appelle Urbania. À sa création, en 2003, Urbania était un petit magazine. En 2006, on s'est mis à faire de la télé sous forme de contenus courts dans le cadre de Mange Ta Ville. On a fait 60-70 capsules, les « minutes Urbania ». 

 

C'est à partir de ce moment-là qu'on a découvert que la marque Urbania se déclinait en web, en télé ; qu'on pouvait raconter des histoires avec elle. Ça a été vraiment une joie de voir notre idée de petit magazine underground vivre dans un support télé. Et donc en 2007, TV5 nous a demandé de pitcher un concept de série télé, qui est devenu Montréal en 12 lieux. Tout d'un coup, grâce à Urbania, on est devenus des producteurs télé! Et ça a rejaillit sur Toxa par la bande. 

 

Aujourd'hui Urbania, avec la télé, a changé. Le vaisseau amiral d'Urbania maintenant, c'est son portail web, urbania.ca. 400,000 visiteurs uniques par mois, 1,9M de visiteurs uniques l'an dernier. C'est là où on vit la plus grande croissance : on double notre public chaque année. 

 

Le magazine, lui, est à 10,000 copies depuis 7-8 ans ; la pub fluctue à chaque numéro, c'est pas steady. Le magazine, c'est le vanity piece de tout le projet, l'affaire où j'injecte mes profits, comme un gouffre sans fond. Ça donne une présence physique à la marque, on est sur le top des toilettes des gens importants dans la ville, et des fois sur leur table de salon. Remarque, je préfère la toilette, comme ça tu sais que tu es lu. Ailleurs, c'est un objet ostentatoire.

 

On a d'ailleurs commencé à faire des séries télé à travers Toxa mais signées Urbania. Notre contenu original va devenir le plus possible brandé Urbania.

 

Urbania, c'est comme notre marionette, et Toxa, le marionnettiste.

 

 

En quoi  votre réalité d'affaires diffère-t-elle de celle d'il y a 10 ans ? 

 

PL : Seulement par la nature de nos activités, il y a 10 ans on était beaucoup plus axés branding, design graphique.

 

On avait des clients qui nous appelaient pour qu'on gère leur image, qu'on produise des outils de communication, des brochures, des sites web, des posters. 

 

Aujourd'hui, ce qu'on aime faire, c'est du contenu. Le design graphique est un outil pour propulser, emballer, rendre attrayant le contenu, mais notre réflexion s'arrête beaucoup plus sur ce qu'on dit que sur comment on le dit.

 

J'aime bien faire le gâteau, pas juste le crémage.

 

 

C'est vous qui gèrez cet "empire" ; quelles nouvelles difficultés ont émergé dans cette transition ?

 

PL : Il y a une difficulté liée au modèle d'affaires et aux contenus spécifiquement, mais plus encore au niveau perceptuel. La gratuité de certains contenus a teinté la perception de tout le monde. Les gens ont l'impression maintenant que ce que tu fabriques ne vaut rien. 

 

Même des gens de l'industrie, que tu croirais informés quant à la réalité de la production, ont le réflexe de se dire "hey, on va prendre une caméra et filmer pour faire une vidéo virale". Cette espèce de pensée magique qui veut que du contenu de qualité puisse se faire avec un Jo-blo qui tient sa caméra à une main, et un petit whiz qui fait du montage après l'école dans l'autobus. 

 

À l'opposé, les directeurs marketing sont dans une logique de contrôle ; habitués de travailler avec des agences de pub qui leur donnent des scripts avec des storyboards, qui engagent des maisons de production, où tout est approuvé autour d'une table où siègent 12 personnes, des avocats, des chefs de marque, des stratèges, des ci et des ça, où la couleur des lacets du comédien est prédéterminée. 

 

Je pense au contraire qu'on est dans un univers où les marques les plus innovantes sont celles qui génèrent du contenu comme des médias, qui se comportent comme des émetteurs de contenu, et pas seulement comme des parasites, des gens qui achètent des interstices de contenus dans le contenu des autres. 

 

 

FG : Et ça c'est plus difficile ? 

 

PL : Ce n'est pas plus difficile mais ce n'est pas dans la culture des directeurs marketing et des dirigeants d'entreprises. Il y a un gap générationnel, un changement de culture. 

 

La plupart des gens ne comprennent pas encore ce changement, et ne saisissent pas la pertinence de payer pour du contenu parce que, justement, quand ils paient, ils veulent leur product shot de 5 secondes, leur slogan, les features

 

C'est vraiment des réflexes d'homme-sandwich, des réflexes de gens qui sont des vendeurs de tapis, par opposition aux séducteurs qui donnent envie d'acheter ton lifestyle, ton image de marque, et puis, ton produit.

 

 

Parlons un peu du modèle d'affaires de TOXA. Comment revenus et gestion ont-ils évolué ces dernières années ? 

 

PL : En fait, j'ai plusieurs modèles d'affaires dans l'entreprise. Qu'est-ce que ça veut dire? Des fois je vais chez Radio-Canada, chez Évasion, chez TV5, chez ARTV, à pitcher des idées de séries télé, où on est confrontés au public de la télé, essentiellement composé de cinquantenaires, et nous, des petits jeunes qui veulent faire des contenus edgy, dynamiques, multiplateformes… et là c'est certain qu'il y a un clash. On est vus comme des petits punks

 

Le lendemain, je vais vendre du contenu à une marque, puis aller tourner une pub pour une agence… La difficulté, c'est de ne pas avoir un seul modèle d'affaires, mais c'est aussi ce qui fait qu'on est une entreprise innovante ; on est toujours à essayer de pousser les choses dans notre domaine, le contenu. 

 

 

Vous avez pourtant beaucoup de salariés. Comment assure-t-on la régularité face à cette pluralité de modèles d'affaires?

 

PL : Toxa est née comme une entreprise de services et c'est un esprit qu'on a jamais tout à fait perdu. Mon développement, maintenant, je le fais à l'interne. J'ai une cellule de développement, des gens qui cherchent des idées, des personnages, des histoires. Le magazine est aussi un espèce de laboratoire de recherche, et on a des producteurs télé, des producteurs interactifs, qui cherchent eux aussi des histoires, des partenaires, des collaborateurs, des créateurs, avec qui monter des projets.

 

Tous ces gens passent leur vie à chercher des idées. 

 

La chose qui me fait savoir que je n'en manquerai pas, c'est comme au hockey : il ne faut jamais arrêter de patiner. Le moment où tu arrêtes et te laisses glisser, tu es en déficit. Le développement, ça a des conséquences six mois, un an plus tard. 

 

Je l'ai vécu sur Montréal en 12 lieux: on était 30 à travailler sur un seul projet pendant un an, et on a oublié de développer. Et là, on a livré le projet, on a gagné des prix à travers le monde, des Gémeaux et des Boomerang… tout en faisant des sites web à 12 000$ parce qu'on avait oublié de se trouver du boulot. Développer, c'est quelque chose que tu fais nuit et jour, 365 jours par année. Je l'ai appris. 

 

 

Comment s'y prend-t-on pour faire la planification stratégique quand le modèle est basé sur des projets?

 

PL : À chaque semaine je me requestionne sur la stratégie, le plan, les marchés à développer. J'ai tout le temps des intuitions; c'est ce qui te guide, comme une étoile polaire mentale, mais à un moment donné, il faut aussi s'adapter aux opportunités — je pense que c'est ça un entrepreneur, quelqu'un qui voit des opportunités passer et qui les saisit.

 

En ce moment, j'ai un modèle entre l'agence et la maison de production, une équipe de 25 personnes à temps plein. Il faut que j'alimente ces gens-là effectivement, le branded content, les services, le design graphique, la comm., la pub, ce sont des vaches à lait qui me permettent d'avoir du staff permanent, ce qui me permet d'avoir une force de frappe avec un Urbania, des shows télé, un écosystème de talents qui me permet de toucher à tout.

 

Ceci dit, de plus en plus, j'ai envie d'être un diffuseur de contenus et pas un vendeur de produits de contenu. C'est mon ambition actuelle. 

 

J'aimerais qu'Urbania devienne une chaîne multiplateformes, une chaîne, télé, web, papier. Un genre d'Urbania.tv, où j'achète des contenus de partout dans le monde et où j'ai vraiment ma niche. Peut-être au départ sur la francophonie, c'est un marché naturel. 

 

Pour moi, le modèle que Vice a développé, c'est le modèle qui me parle le plus. Un mélange de contenu original, de contenu pour des marques. Je le fais un peu avec le site, le magazine, mais le faire avec du contenu télé, vidéo, il est là mon tremplin.

 

 

Pour finir : une tendance lourde qui va continuer de changer le monde du contenu, et une mode qui ne va pas durer? 

 

PL : La tendance lourde, c'est que les entreprises et les marques se comportent comme des médias. C'est quelque chose qui est appelé à croître… et c'est très cool pour moi, parce que ça fait tout à fait partie de mon plan stratégique actuel. 

 

Et puis la mode, qui va passer, c'est la vidéo virale. Cette espèce de pensée magique. Les gens qui demandent une vidéo virale dans un meeting. La viralité, c'est une conséquence, pas un objectif.

 

Bien entendu, tu peux mettre tous les ingrédients, des chats, des femmes nues, etc. mais ça ne veut rien dire. C'est comme être un one-hit wonder en musique. C'est bien d'avoir fait ta petite fortune en vendant un million de single, mais bon : Jordi là, qui se rappelle de lui aujourd'hui? On s'en crisse de Jordi. Les entreprises aiment mieux être des Rolling Stones que des Jordi, et je pense que pour être un Rolling Stone, il faut avoir un steadiness, une vision, un ton, une attitude, et tout ça, ça se cultive. 

 

Il y a des marques qui sont très bien gérées par des agences de pub, mais la mentalité publicitaire c'est de fonctionner par quarts de 13 semaines, qui sont des cycles publicitaires liés à la télévision, des cycles de spots de 30 secondes où tu fais quelque chose qui attire l'attention, et la saison d'après tu fais complètement autre chose parce que tu veux encore surprendre, parce que tu es un parasite. Parce que ta raison d'être en pub, c'est de venir déranger les gens pendant qu'ils écoutent un bon contenu. Cette mentalité là, à mon avis, elle ne contribue pas à construire des marques fortes. 

 

On vit dans cette espèce de clash, et ce n'est pas pour rien que toutes les agences, Cossette, Sid Lee, lancent leurs bureaux de contenus. 

 

Mais bon ; est-ce vraiment dans leur code génétique?

 

C'est une vraie question.

 

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