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La nouvelle économie du contenu : Alexandre Gravel (Toast Studio)

La nouvelle économie du contenu : Alexandre Gravel (Toast Studio)

Comment décririez-vous Toast Studio aujourd'hui?

 

Toast se spécialise dans la production de contenus, mais n'est pas dédiée à une seule plateforme. On prend un contenu, et on évalue là où il peut être déployé de façon la plus pertinente possible. 

 

On fait appel à des approches et des pratiques de contenus de marque et de marketing de contenus. Quand on parle de l'industrie de la télé, on ne se limite donc pas aux formules traditionnelles de financement qui impliquent automatiquement le Fonds des Médias du Canada (FMC), le Fonds Bell, les crédits d'impôts et autres sources de financement. 

 

 

En quoi est-ce que cela diffère d'il y a 10 ans?

 

On a démarré comme maison de production web. Ensuite, on a évolué vers le développement d'identités, où on s'est consacrés pendant longtemps à un aspect plus design, à regarder l'enveloppe plus que le contenu core

 

Fort de nos expériences et de ce sur quoi on voulu se concentrer, on a décidé que le contenu lui-même devait devenir central à notre travail.

 

 

Quels sont les nouveaux défis, les nouvelles difficultés qui ont émergé au cours de cette période?

 

Initialement, ce sur quoi des firmes comme la nôtre se concentraient était de produire et créer des destinations. Un endroit, un site, un livre, une brochure, une émission de télé où les gens allaient se rendre pour consommer un contenu. Les séries télé remplaçaient le lieu par la notion de rendez-vous ; on se rendait au rendez-vous, on regardait, c'est tout.

 

La webtélé et le visionnement de contenus en ligne a fait en sorte qu'il est beaucoup plus difficile d'amener les gens quelque part. Il faut beaucoup plus déployer les contenus là où sont déjà les gens, ou du moins, être présents là où ils sont pour les amener à une destination.

 

Enfin, les contenus d'aujourd'hui se rapprochent davantage du branding que de la publicité. On est davantage dans le "faire connaître" que dans le "vendre". Et ce "faire connaître" est assez difficile à mesurer. C'est un paradoxe: tout le monde sait que c'est une bonne idée, qu'il faut le faire ; développer du contenu, être utile. Chez Toast, on produit du contenu qui rend les marques utiles. Mais pour le client, les mesures et les KPIs qu'on va développer vont devoir être précis et sans équivoque. On a un défi de mesure. 

 

 

En quoi votre modèle d'affaires s'est-il adapté à cette nouvelle réalité du marché? 

 

Au départ, notre modèle était basé entièrement sur les revenus provenant de commandes. Il y a 5 ans, on a intégré de nouvelles avenues de financement au niveau des médias interactifs — Fonds Bell, FMC et autres. Ceci étant dit, on intègre toujours le financement-client, en allant chercher auprès d'une marque ou d'un annonceur une intégration à la structure de financement globale. Comme ça, on ne dépendra pas entièrement des Fonds. 

 

Depuis un an maintenant, on ajoute un volet télé à davantage de projets. Force est d'admettre qu'en ce moment au Canada, la télé est déclencheur de plus grands moyens de financement. 

 

Ce qui a changé au niveau du modèle de gestion de l'entreprise, c'est l'équipe. Il y a quelques années, on avait une équipe web complète qui développait des "destinations" web. 

 

À un certain moment on s'est rendus compte que ça pouvait devenir limitatif. Comme les contenus divers prenaient de plus en plus de place, et sachant qu'il fallait le développer parfois d'un côté et parfois de l'autre, avoir une équipe dédiée à une seule plateforme nous obligeait à faire du développement pour cette seule plateforme.

 

Il y a deux ans, on a décidé de s'organiser comme une maison de production ; un noyau de producteurs, qui s'occupe de l'aspect stratégique du contenu. On détermine la stratégie de déploiement, et après on fait appel à différentes firmes spécialisées à l'externe. 

 

 

Dans ces circonstances, quel genre de planification stratégique faites-vous?

 

Il y a deux façons d'aborder le développement d'affaires et la planification stratégique. 

 

D'abord, on garde un volet corporatif où on va avoir des clients, des annonceurs, des marques, avec lesquels on va développer des contenus de manière récurrente. 

 

D'un autre côté, on est en développement et pré-développement de concepts originaux (intégrant souvent un volet télé) qu'on peut produire avec plus de moyens, mais qui ont un taux de réussite beaucoup moindre. Il y a un taux de conversion assez faible du nombre de concepts développés qui vont se retrouver en production. On se retrouve à faire beaucoup de développement à nos frais. 

 

Notre structure actuelle est conçue pour ne pas dépendre d'un seul type de revenus ; difficile de dire sur 5 ans s'il y aura plus d'un type ou l'autre de contenus, mais le noyau de producteurs reste à mon avis la meilleure manière de préserver l'agilité pour y faire face, quoi qu'il advienne. 

 

 

Quelle serait selon vous, une tendance lourde à surveiller ; une mode passagère qui ne survivra pas ? 

 

Une tendance lourde à observer, c'est l'intégration des marques dans la conception des produits de contenus, notamment télévisuels. Les marques savent que le côté plus traditionnel de la publicité n'a plus le même impact qu'il avait ; il a un impact différent, et donc, les marques veulent se rendre plus utiles, s'intégrer à un contenu qui est intéressant et pertinent pour son public cible, en amont du processus. Ce n'est pas de la commandite, c'est un nouveau rôle au niveau de la conception. 

 

Quant à ce qui risque de disparaître, les maisons de production qui ne font "que" de la télé, et en conséquence, les concepts destinés à la télé qui ne tiennent pas compte d'un déploiement multiplaformes. 

 


Alexandre Gravel est producteur et associé-fondateur chez Toast Studio. Illustration : RIBG. Photos : Francis Gosselin.

 

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